新零售的邏輯、案例與展望 海通批零 您的鼓勵(lì)與支持，是我們不斷前行的最大動(dòng)力！ 2017年新零售業(yè)態(tài)應(yīng)接不暇，我們理解，無論是電商，還是實(shí)體零售商以何種形式創(chuàng)新何種業(yè)態(tài)，都...
——您的鼓勵(lì)與支持，是我們不斷前行的最大動(dòng)力！
2017年新零售業(yè)態(tài)應(yīng)接不暇，我們理解，無論是電商，還是實(shí)體零售商以何種形式創(chuàng)新何種業(yè)態(tài)，都是以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，最終引領(lǐng)行業(yè)向更高效率、更優(yōu)體驗(yàn)、更高性價(jià)比方向發(fā)展，受益的都是消費(fèi)者，新零售變革殊途同歸。當(dāng)前時(shí)點(diǎn)，我們對(duì)新零售的產(chǎn)業(yè)變革充滿期待，更加期望明年今日，在大浪淘沙后強(qiáng)者恒者，同時(shí)也不乏獨(dú)角獸公司在大勢(shì)之下厚積薄發(fā)。
風(fēng)險(xiǎn)因素：消費(fèi)持續(xù)疲軟；國企改革進(jìn)程不達(dá)預(yù)期；轉(zhuǎn)型創(chuàng)新進(jìn)度的不確定性。
目錄
2016年10月，馬云提出新零售概念，在零售行業(yè)激起鯰魚效應(yīng)，2017年以來新物種新業(yè)態(tài)紛至沓來，電商巨頭和資本的線下布局明顯提速，線下龍頭亦加快創(chuàng)新步伐，新零售的風(fēng)口，產(chǎn)業(yè)加速變革前行。
對(duì)于“新零售到底是什么”的討論已很多，我們不對(duì)“新零售”強(qiáng)以定義，但從本質(zhì)上其關(guān)鍵詞無非圍繞：效率、性價(jià)比、體驗(yàn)，效率體現(xiàn)的是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能線下（電商更具優(yōu)勢(shì)），性價(jià)比體現(xiàn)的是優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管控能力（線下零售商或具有ODM能力的電商具有優(yōu)勢(shì)），體驗(yàn)體現(xiàn)的是優(yōu)化業(yè)態(tài)組合的能力，以及線上訂單的配送體驗(yàn)。
動(dòng)態(tài)來看，從2013年中開始討論O2O，到隨后全渠道、互聯(lián)網(wǎng)+，圍繞的是線上線下競合，更多強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)零售商向線上走；但新零售范疇下，首先我們看到的是阿里從線上往線下走，且得益于其強(qiáng)大的信息技術(shù)、執(zhí)行力和豐厚資源，線下布局快速且模式已逐漸成型，隨后京東、小米等也加快線下布局，同時(shí)線下零售商也積極推動(dòng)各類業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即新零售更強(qiáng)調(diào)線下布局（包括電商、實(shí)體零售商、快遞企業(yè)和資本方等）。
（1）電商龍頭：從阿里參股三江購物、投資盒馬鮮生、與百聯(lián)集團(tuán)戰(zhàn)略合作并參股聯(lián)華超市、打造淘咖啡和無人汽車超市、拓展天貓小店，到京東入股永輝超市、領(lǐng)投天天果園、與沃爾瑪戰(zhàn)略合作、著手3C零售體驗(yàn)店和便利店；
（2）小而美電商：從自帶IP的三只松鼠，到主打性價(jià)比的網(wǎng)易嚴(yán)選和小米之家等，在提升供應(yīng)鏈效率的同時(shí)，引領(lǐng)電商品質(zhì)化升級(jí)；
（3）快遞跨界：中國郵政、順豐、圓通等布局便利店，發(fā)揮最后一公里優(yōu)勢(shì)；
（4）實(shí)體零售商：永輝超市、百聯(lián)股份、天虹股份、高鑫零售、世紀(jì)聯(lián)華、步步高等推進(jìn)各類新業(yè)態(tài)，強(qiáng)化體驗(yàn)。
在應(yīng)接不暇的新業(yè)態(tài)面前，對(duì)各類商業(yè)模式的研究固然重要，但往往因商業(yè)屬性而數(shù)據(jù)可獲得性較低，因此我們認(rèn)為，當(dāng)下不妨稍停片刻，在梳理典型案例的微觀模式基礎(chǔ)上，可進(jìn)一步結(jié)合宏觀視角來剖析新零售產(chǎn)生、發(fā)展、迭代的邏輯，或許更有意義。
基于此，本報(bào)告梳理了新零售的驅(qū)動(dòng)力以及各類模式，并以阿里、京東、永輝等為例，結(jié)合企業(yè)特質(zhì)、數(shù)據(jù)挖掘分析了各自的新零售邏輯，以期在行業(yè)趨勢(shì)中挖掘具有中長期競爭力的企業(yè)，并為新零售的系統(tǒng)性研究框架拋磚引玉。
新零售大勢(shì)下，無論是電商，還是實(shí)體零售商以何種形式創(chuàng)新何種業(yè)態(tài)，都是以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，最終引領(lǐng)行業(yè)向更高效率、更優(yōu)體驗(yàn)、更高性價(jià)比方向發(fā)展，受益的都是消費(fèi)者，新零售變革殊途同歸。當(dāng)前時(shí)點(diǎn)，我們對(duì)新零售的產(chǎn)業(yè)變革充滿期待，更加期望明年今日，在大浪淘沙后強(qiáng)者恒者，同時(shí)也不乏獨(dú)角獸公司在大勢(shì)之下厚積薄發(fā)。
驅(qū)動(dòng)力：消費(fèi)升級(jí)、技術(shù)賦能、商業(yè)回歸本質(zhì)
從目前落地的新零售模式來看，共同點(diǎn)是以消費(fèi)體驗(yàn)為核心，運(yùn)用數(shù)字化、技術(shù)化、智能化思維，打通線上線下，將零售業(yè)態(tài)延伸至物流、文娛、餐飲等多元業(yè)態(tài)和領(lǐng)域，主要融合了以下一種或幾種模式：
我們認(rèn)為，從行業(yè)層面來看，新零售的驅(qū)動(dòng)力可概括為：
（A）需求端的新群體和消費(fèi)新時(shí)代：中產(chǎn)階層的崛起驅(qū)動(dòng)消費(fèi)升級(jí)，而以90后為代表的年輕一代在消費(fèi)上更為追求個(gè)性、品質(zhì)、性價(jià)比等，其正進(jìn)入有收入和消費(fèi)能力的階段，帶動(dòng)形成更為先進(jìn)的商品及服務(wù)提供模式。
（B）供給端的技術(shù)創(chuàng)新：智能手機(jī)的普及、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、支付工具發(fā)達(dá)、RFID、自助收銀、人臉識(shí)別等人工智能技術(shù)使得線下人貨場可完全數(shù)據(jù)化、更加智能化，并衍生出諸如無人零售等新業(yè)態(tài)模式，使得效率改進(jìn)、成本降低和體驗(yàn)優(yōu)化等成為可能。
（C）商業(yè)回歸本質(zhì)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)：過去5-10年，電商快速打破了傳統(tǒng)零售渠道中的信息不對(duì)稱和區(qū)域市場分割，線下商業(yè)泡沫擠壓，以用戶為中心，回歸商品及服務(wù)本質(zhì)，創(chuàng)新業(yè)態(tài)、變革供應(yīng)鏈、提升體驗(yàn)；同時(shí)線上商業(yè)經(jīng)歷多年粗放式擴(kuò)張規(guī)模后，面臨流量紅利消退、盈利變現(xiàn)壓力等現(xiàn)狀，電商也回歸理性，與線下從對(duì)立走向統(tǒng)一，探討打造更可持續(xù)的商業(yè)模式。
零售產(chǎn)業(yè)已從區(qū)域割據(jù)、劃地而治走向統(tǒng)一、透明和無邊界新時(shí)代，零售競爭正從低維走向高維度，快速成為資本、技術(shù)和人才密集型產(chǎn)業(yè)，因此，我們與其說線上線下平衡，不如認(rèn)為是龍頭之間動(dòng)態(tài)平衡，而渠道內(nèi)部結(jié)構(gòu)失衡，產(chǎn)業(yè)變革加速，市場份額在向有核心競爭力的龍頭集中，同時(shí)大量新業(yè)態(tài)新服務(wù)新模式涌現(xiàn)，加速替代傳統(tǒng)渠道。
需求端：收入增長&中產(chǎn)崛起，消費(fèi)進(jìn)入體驗(yàn)時(shí)代
中產(chǎn)階層崛起驅(qū)動(dòng)消費(fèi)升級(jí)，以90后為代表的年輕一代在消費(fèi)上更追求個(gè)性、品質(zhì)、性價(jià)比等，其正進(jìn)入有收入和消費(fèi)能力的階段，帶動(dòng)形成更先進(jìn)的商品及服務(wù)提供模式。
中產(chǎn)階級(jí)&年輕一代崛起，重視品質(zhì)生活。據(jù)《Credit Suisse Global WealthReport 2015》顯示，2015年我國居民財(cái)富居1萬-10萬美元的人口占比35.5%，預(yù)計(jì)2019年將提升至50.8%，中產(chǎn)階級(jí)比重及財(cái)富的不斷增加，趨勢(shì)消費(fèi)更加多元化。同時(shí)，2015年90后&00后占比我國總?cè)丝?5%，他們出生在中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展期，“4+2+1”的家庭結(jié)構(gòu)和未經(jīng)歷物資短缺年代，使得他們更加追求品質(zhì)生活和獨(dú)一無二的消費(fèi)體驗(yàn)。
體驗(yàn)式消費(fèi)時(shí)代逐漸到來。隨著經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高、中產(chǎn)階級(jí)的崛起以及80后&90后等年輕一代逐漸步入消費(fèi)高峰期，更加注重個(gè)性、品質(zhì)、體驗(yàn)的消費(fèi)習(xí)慣，使得消費(fèi)逐漸從傳統(tǒng)零售模式下的低價(jià)、耐用性、產(chǎn)品功能等基礎(chǔ)性訴求向內(nèi)容和服務(wù)轉(zhuǎn)移，內(nèi)容上主要包含社交體驗(yàn)感、自身參與感以及價(jià)值的認(rèn)同感等，服務(wù)上主要包含場景化消費(fèi)、個(gè)性化服務(wù)、靈活化的交付等，體驗(yàn)消費(fèi)越來越受到重視。
供給端：技術(shù)提升效率，推動(dòng)體驗(yàn)優(yōu)化
智能手機(jī)的普及、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、支付工具發(fā)達(dá)、RFID、自助收銀、人臉識(shí)別等人工智能技術(shù)使得線下人貨場可完全數(shù)據(jù)化、更加智能化，并衍生出諸如無人零售等新業(yè)態(tài)模式，使得效率改進(jìn)、成本降低和體驗(yàn)優(yōu)化等成為可能，這一點(diǎn)實(shí)際上已領(lǐng)先于國際同行。而與線上協(xié)同統(tǒng)一、維度更豐富的數(shù)據(jù)也具備更大價(jià)值。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能線下，為業(yè)態(tài)創(chuàng)新夯實(shí)基礎(chǔ)。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心相關(guān)數(shù)據(jù)，2016年我國互聯(lián)網(wǎng)普及率53.2%，互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融滲透率從2013年0.05%升至2015年0.63%，預(yù)計(jì)2017年達(dá)3.16%?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)飛速發(fā)展、消費(fèi)金融市場日益成熟，促使信息化、數(shù)字化、智能化和金融支付等技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展，提升零售商效率的同時(shí)為消費(fèi)者帶來便捷、新奇的購物體驗(yàn)。
以數(shù)據(jù)挖掘?yàn)槔?，精?zhǔn)營銷提升客戶購物體驗(yàn)。經(jīng)過多年積累，電商積累了海量用戶數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)分析可精準(zhǔn)定位周圍客群的消費(fèi)特征，針對(duì)不同需求實(shí)現(xiàn)千店千面；利用攝像頭和客流熱力圖等技術(shù)，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)消費(fèi)者進(jìn)店路線和停留時(shí)間，調(diào)整店鋪產(chǎn)品品類和擺放路線；根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，定向推送相關(guān)產(chǎn)品廣告；計(jì)算最優(yōu)路徑，自動(dòng)分派至相應(yīng)門店或網(wǎng)店，實(shí)現(xiàn)及時(shí)配送。同時(shí)，實(shí)體零售商也通過搭建自有線上平臺(tái)，打造線上線下消費(fèi)閉環(huán)，對(duì)商品流、資金流、信息流全路徑跟蹤，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者精準(zhǔn)畫像。
以RFID射頻技術(shù)為例，無線射頻機(jī)讀器能夠識(shí)別貼有RFID標(biāo)簽的貨物，極大的提高了倉儲(chǔ)管理效率。（A）當(dāng)貨物進(jìn)入倉庫時(shí)，可自動(dòng)進(jìn)行商品盤點(diǎn)并上傳相關(guān)數(shù)據(jù)，提升供應(yīng)鏈管理效率；（B）當(dāng)貨物進(jìn)入門店時(shí)，工作人員可利用機(jī)讀器快速定位產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)定期快速盤點(diǎn)；（C）配合人臉識(shí)別和無線支付技術(shù)，可實(shí)現(xiàn)無人零售、自動(dòng)收款功能，極大提升了消費(fèi)者購物的便捷性。比如，最近備受關(guān)注的無人便利店。
資本紛紛涌入，推動(dòng)技術(shù)迭代創(chuàng)新。新零售風(fēng)口，資本大量涌入實(shí)體零售業(yè)，一方面加劇行業(yè)競爭，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合，另一方面也加速技術(shù)革新，衍生新興商業(yè)模式，比如自助收銀技術(shù)、人臉識(shí)別技術(shù)、智慧物流體系等持續(xù)迭代，優(yōu)化購物體驗(yàn)，促進(jìn)零售業(yè)態(tài)向更智能、便捷的方向發(fā)展。
（A）借超市經(jīng)營基礎(chǔ)，零售商迅速轉(zhuǎn)型便利店，以直營和委托加盟模式為主，店面形象、業(yè)態(tài)組合及管理能力較優(yōu)；
（B）以互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)賦能小店，導(dǎo)入線上流量，接入自主掃碼收銀等新消費(fèi)方式，對(duì)門店數(shù)字化改造指導(dǎo)經(jīng)營升級(jí)，例如閃電購、便利蜂等；運(yùn)用人工智能、RFID等技術(shù)的無人零售店出現(xiàn)，有效節(jié)約租金與人工成本，機(jī)器將逐步代替人工；
（C）以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重構(gòu)上游零供B2B，通過對(duì)接電商信息系統(tǒng)與平臺(tái)，可降低小店進(jìn)貨成本，數(shù)字化改造優(yōu)化運(yùn)營效率，進(jìn)而延伸供應(yīng)鏈金融、共享物流等增值服務(wù)，例如零售通和新通路等。
商業(yè)回歸本質(zhì)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)：線上增速趨緩，成本遞增
過去5-10年，電商快速打破了傳統(tǒng)零售渠道中的信息不對(duì)稱和區(qū)域市場分割，增加了商品及服務(wù)送達(dá)途徑及便利性，提升了效率與價(jià)格體驗(yàn)等。線下商業(yè)泡沫擠壓，以用戶為中心，回歸商品及服務(wù)本質(zhì)，創(chuàng)新業(yè)態(tài)、變革供應(yīng)鏈、提升體驗(yàn)；與此同時(shí)，線上商業(yè)經(jīng)歷多年粗放式擴(kuò)張規(guī)模、燒錢買用戶的階段之后，面臨流量紅利消退、流量成本上升、盈利變現(xiàn)壓力等現(xiàn)狀，電商也在回歸理性，與線下從對(duì)立走向統(tǒng)一，探討打造更可持續(xù)的商業(yè)模式。
1、網(wǎng)絡(luò)零售額增速趨緩，營銷成本趨增
我國網(wǎng)民數(shù)從2006年的1.37億人增加至2016年的7.31億人，2016年網(wǎng)民規(guī)模增速僅約3.02%，與2015年的3.08%基本相當(dāng)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的增長期。在經(jīng)過2008年前后的用戶快速增長所來的人口紅利后，2008-16年我國網(wǎng)絡(luò)零售額增速整體呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，2016年網(wǎng)絡(luò)零售額達(dá)41944億元，同比增長29.36%，較2015年有所回升。
互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量趨穩(wěn)、GMV增速放緩，在一定程度上意味著獲客成本上漲，即在增量用戶有限的情況下，各電商只有挖掘存量用戶需求、提升復(fù)購率，才能鞏固競爭力和獲得GMV成長。
流量紅利逐漸消退，營銷成本逐年上漲。我們基于唯品會(huì)、阿里、京東三家公司財(cái)報(bào)對(duì)其獲客成本以及相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行了初步測(cè)算，主要假設(shè)包括：
（1）獲客成本以營銷費(fèi)用（saels and marketing）/新增有效用戶計(jì)，其中僅唯品會(huì)披露了有效用戶數(shù)，其余兩家公司僅披露活躍用戶，理論上活躍用戶的獲客成本更高；
（2）營銷費(fèi)用不僅包括廣告費(fèi)用，還包括營銷人員工資、推廣新業(yè)務(wù)費(fèi)用，以及并購產(chǎn)生的相關(guān)費(fèi)用，其中阿里2014年收購UC瀏覽器、高德地圖，2016年收購優(yōu)酷土豆、Lazada均為當(dāng)年主要費(fèi)用增量；但因數(shù)據(jù)拆分口徑有限，我們分別以廣告費(fèi)用和營業(yè)費(fèi)用測(cè)算獲取單個(gè)活躍用戶的成本；
（3）為測(cè)算營銷投放的性價(jià)比，假設(shè)老客戶與新增活躍用戶對(duì)公司當(dāng)年收入、毛利的貢獻(xiàn)相同，即以人均收入、人均毛利指標(biāo)衡量單個(gè)活躍用戶的貢獻(xiàn)，是否能有效覆蓋其對(duì)應(yīng)的平均營銷費(fèi)用。
以上假設(shè)因數(shù)據(jù)可獲得性有限，對(duì)公司的實(shí)際經(jīng)營情況或有偏差，比如營銷費(fèi)用口徑里未剔除并購因素，未考慮新、老用戶貢獻(xiàn)的毛利額差異，未考慮物流和行政管理費(fèi)用等。因此我們僅從盈利邏輯上對(duì)電商推廣成本做大致判斷與分析，研究結(jié)論僅供參考：
（3）阿里：阿里的業(yè)務(wù)構(gòu)成和營銷費(fèi)用構(gòu)成更復(fù)雜，我們的收入口徑選取國內(nèi)零售收入（不考慮批發(fā)與國際業(yè)務(wù)等），數(shù)據(jù)測(cè)算僅供參考。雖然單個(gè)用戶貢獻(xiàn)的毛利在2016年大幅提升，但從趨勢(shì)上，新增單個(gè)活躍用戶的營銷費(fèi)用增幅更大，且從2015年開始已超其毛利貢獻(xiàn)，或在一定程度上印證了隨著活躍用戶數(shù)增幅放緩、流量成本上漲，營銷投入漸顯不經(jīng)濟(jì)。
線上營銷投放VS線下開店的收入性價(jià)比。我們近期對(duì)上市公司和產(chǎn)業(yè)的跟蹤學(xué)習(xí)，感受到愈加明顯的一個(gè)現(xiàn)象是：不僅是阿里、京東等龍頭，越來越多的中小電商也在往線下走?；诖?，我們對(duì)兩種渠道投放帶來的增量收入進(jìn)行測(cè)算比較，表3為主要假設(shè)：
（1）線下開店：以5000平米門店計(jì)，假設(shè)單店初始投入1500萬元；假設(shè)電商開設(shè)的實(shí)體店業(yè)態(tài)以新零售模式為導(dǎo)向，坪效至少高于傳統(tǒng)超市（1萬元/平米/年左右），給以1.5萬元/平米/年，折合年收入7500萬元；假設(shè)經(jīng)營管理費(fèi)用率18%，包括租金、水電、人工等。
（2）線上投放：假設(shè)一年開店投入的資本開支與經(jīng)營管理費(fèi)用的合計(jì)金額（即2850萬元），均用于線上營銷投放；假設(shè)目前新增一名活躍用戶的營銷費(fèi)用約200元，則有望新增14.25萬活躍用戶；按人均購買4次/年和120元的客單價(jià)，測(cè)算合計(jì)貢獻(xiàn)年收入6840萬元。
為進(jìn)一步考察結(jié)論的合理性，我們對(duì)線下坪效和線上客單價(jià)做敏感性分析。
因此，在目前獲客成本仍持續(xù)上漲的情況下，線上投放性價(jià)比的提升只能來源于更高的客單價(jià)或復(fù)購率；但在行業(yè)趨勢(shì)上，因電商滲透領(lǐng)域已從高客單價(jià)的百貨家電逐漸延伸至低客單價(jià)的生鮮及食品用品，此品類結(jié)構(gòu)的變化，以及電商品質(zhì)化趨勢(shì)（強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，更多的是通過供應(yīng)鏈管理，而不是提價(jià)來要毛利）均或拉低線上客單價(jià)。
（2）假設(shè)單個(gè)活躍用戶的獲客成本100元（表5）：對(duì)應(yīng)場景為線上獲客成本仍在可接受范圍的2014年及以前。彼時(shí)，線上投放的增量收入在多數(shù)情景下均高于線下開店，體現(xiàn)為線下開店/線上投放收入<1倍；僅當(dāng)線下坪效超2.5萬元/平米，且線上客單價(jià)較低時(shí)時(shí)，線下開店才顯略高性價(jià)比（藍(lán)色區(qū)域）。
綜合以上兩種獲客成本假設(shè)下的敏感度分析，我們認(rèn)為，以上數(shù)據(jù)基本印證了電商近年愈加往線下走的商業(yè)邏輯，即隨著線上流量成本上漲，營銷投放的性價(jià)比不如往年，同時(shí)線下雖然租金、人工、水電費(fèi)用剛性，但并未有大幅上漲；渠道權(quán)衡之下，當(dāng)前時(shí)點(diǎn)在線下做生意賣得更好、更劃算。
2、電商龍頭增速回落但邊際份額穩(wěn)定，實(shí)體零售商分化
我們剔除基數(shù)因素產(chǎn)生的增速變動(dòng)干擾，用主要零售商的邊際市場份額（主要零售商當(dāng)年度增量零售額/當(dāng)年社零總額的增量）變動(dòng)數(shù)據(jù)做進(jìn)一步分析。其中：阿里的邊際份額自2012年持續(xù)提升到2014年的26.37%的高點(diǎn)，在其后的2015-16年相對(duì)穩(wěn)定在22-23%；京東的邊際份額由2012年的1.49%快速提升至2015年的7.03%，2016年略下降至6.75%；蘇寧（線上部分）的邊際份額在過去兩年快速提升至近1%；永輝的邊際份額在2015年是低點(diǎn)，但在2016年重拾升勢(shì)；高鑫零售的邊際份額自2011年開始即持續(xù)下降，2016年僅0.13%。
從以上分析，我們認(rèn)為：阿里、京東仍然在變的更強(qiáng)大，蘇寧在邊際改善，永輝正在憑借自身競爭力的增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)有效增長和市場份額提升，而高鑫零售則在相對(duì)地逐步喪失陣地，因此所謂線上線下平衡，并不是所有參與者的平衡，而更多的是線上線下龍頭之間的動(dòng)態(tài)平衡，王者在更替，在正在形成的新競爭結(jié)構(gòu)中，有完善生態(tài)、有核心資源和競爭力的龍頭在贏得更大市場份額，強(qiáng)者更強(qiáng)，龍頭價(jià)值更稀缺。
3、從代表性淘品牌看，線上運(yùn)營成本較線下并無顯著優(yōu)勢(shì)
我們?cè)趯ｎ}報(bào)告《市值沉浮，王者易位——關(guān)于新零售最全的數(shù)據(jù)分析和趨勢(shì)展望20170511》、《三只松鼠的“松鼠帝國”是如何建成的？20170717》中已對(duì)韓都衣舍和三只松鼠做過詳細(xì)分析，本文不再贅述兩者的基本業(yè)務(wù)情況，僅選取同業(yè)比較的費(fèi)用數(shù)據(jù)，從品牌商的角度來考察線上線下渠道的成本差異。
推廣費(fèi)主要為公司獲得流量的費(fèi)用投入，費(fèi)用率雖逐年下降，但2016年仍超8%；服務(wù)費(fèi)主要為在天貓等平臺(tái)銷售產(chǎn)生的各類傭金服務(wù)費(fèi)（包括技術(shù)服務(wù)費(fèi)），公司在2014年參加天貓平臺(tái)促銷活動(dòng)比較多，如聚劃算和品牌團(tuán)，因此支付了較多活動(dòng)費(fèi)用。
（2）三只松鼠：公司2015年毛利率（26.9%）和銷售費(fèi)用率（24.35%）各高于百草味約2個(gè)和4.5個(gè)百分點(diǎn)，但均低于來伊份（毛利率46.51%、銷售費(fèi)用率31.16%）和鹽津鋪?zhàn)樱?6.11%、銷售費(fèi)用率26.9%），線上線下公司毛利率的差異主要與定價(jià)策略有關(guān)，即電商為快速獲取市場而采取低價(jià)競爭。
以2014-2016三年平均的主要費(fèi)用率對(duì)比看，三只松鼠為15.46%，百草味（2014-2015年均值）為16.13%，來伊份為14.04%，鹽津鋪?zhàn)訛?2.83%，考慮到三只松鼠和百草味已是較為優(yōu)秀的休閑食品電商品牌，主要費(fèi)用率的對(duì)比中，并未體現(xiàn)出該品類線上線下運(yùn)營的費(fèi)用端顯著差異。
電商的新零售邏輯
得益于龐大用戶基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)積淀和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，阿里、京東、網(wǎng)易等電商龍頭2017年以來加速布局線下，背后的商業(yè)邏輯固然離不開上述分析的行業(yè)供需升級(jí)趨勢(shì)，但各企業(yè)新零售業(yè)態(tài)的中長期發(fā)展仍主要與其商業(yè)模式有關(guān)，即是否最有效率地滿足了消費(fèi)者需求（包括存量和增量需求）。因此，我們基于各企業(yè)新零售的業(yè)態(tài)選擇、擴(kuò)張格局與競爭優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步分析其內(nèi)在商業(yè)邏輯。
其中，阿里的新零售戰(zhàn)略更多基于平臺(tái)和分享思維，包括參、控股實(shí)體零售商，以盒馬鮮生為排頭兵，推進(jìn)淘咖啡、無人汽車超市、智能家居、天貓小店等，將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能線下，降低成本、提高效率，優(yōu)化購物體驗(yàn)。
盒馬鮮生“四不像”對(duì)標(biāo)消費(fèi)者需求，發(fā)揮技術(shù)、供應(yīng)鏈與用戶端競爭優(yōu)勢(shì)，測(cè)算4-8個(gè)月單月盈利；新零售邏輯在于營造消費(fèi)場景實(shí)現(xiàn)引流，以及發(fā)揮最后3公里價(jià)值，降低物流成本；盒馬鮮生商業(yè)模式跑通，或隱含B2C生鮮電商的不經(jīng)濟(jì)。預(yù)計(jì)擴(kuò)張模式將結(jié)合自營與合作逐漸在全國開設(shè)2000家門店，輸出技術(shù)和模式以賦能零售合作伙伴。
京東的新零售戰(zhàn)略則以自有物流和供應(yīng)鏈為核心，將線上自營優(yōu)勢(shì)延伸至線下，保證產(chǎn)品品質(zhì)和高效配送；入股永輝超市、投資天天果園和錢大媽等，與沃爾瑪戰(zhàn)略合作、攜手騰訊和百度、開設(shè)京東之家，拓展加盟便利店、試水辦公室無人值守迷你超市等。
京東的線下布局方向與阿里類似，雙方均涉及超市（特別是生鮮）和家電，均以便利店改造向夫妻老婆店輸出系統(tǒng)、拓展B2B，不同的是：京東無論是在傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的家電領(lǐng)域開設(shè)實(shí)體店，還是布局辦公室無人值守迷你超市，均有望充分發(fā)揮物流優(yōu)勢(shì)，而阿里僅通過參股蘇寧間接觸達(dá)店面和物流資源；但京東在超市領(lǐng)域線下以合作為主（盒馬為阿里自營），并未形成線上線下完全融合的業(yè)務(wù)模式。
小米打造“手機(jī)→手機(jī)周邊→智能產(chǎn)品→生活耗材”產(chǎn)品線，加快拓展線下，一手以高性比產(chǎn)品引領(lǐng)中國電商品質(zhì)升級(jí)，一手以強(qiáng)大生態(tài)鏈體系以鯰魚效應(yīng)促進(jìn)中國制造業(yè)升級(jí)。網(wǎng)易嚴(yán)選立足精致主義，以O(shè)DM為新中產(chǎn)提供高顏值、高性比商品，建立“嚴(yán)選”模式，利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)易平臺(tái)支持，在用戶導(dǎo)入有、選品、供應(yīng)鏈上都已建立一定護(hù)城河。
阿里：基于平臺(tái)和分享思維，打造渠道融合的新零售拼圖
我們認(rèn)為，阿里的新零售邏輯更多是基于平臺(tái)和分享思維，致力于打通產(chǎn)業(yè)鏈，打造生態(tài)系統(tǒng)，僅對(duì)核心業(yè)務(wù)自營，而非主導(dǎo)去做產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)。從對(duì)標(biāo)實(shí)體零售的角度，從股權(quán)上已實(shí)現(xiàn)對(duì)百貨（銀泰商業(yè)73.73%）、超市（三江購物32%、聯(lián)華超市18%）、家電（蘇寧云商19.99%）三大業(yè)態(tài)的全覆蓋；投資盒馬鮮生和易果生鮮，加之自身的天貓超市，完成線上線下生鮮布局；此外，與百聯(lián)集團(tuán)戰(zhàn)略合作，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手探索新零售。阿里的新零售拼圖正在加速完善，多方融合已在推進(jìn)，效果值得期待。
從阿里的線下布局來看，無論是盒馬、生活選集、天貓小店，還是淘咖啡、無人汽車超市、酒店業(yè)務(wù)、智能家居，均圍繞體驗(yàn)與效率展開，強(qiáng)大的技術(shù)后臺(tái)與用戶數(shù)據(jù)加深了其新零售閉環(huán)模式的護(hù)城河。鑒于盒馬在阿里新零售布局中的戰(zhàn)略地位，我們?cè)?.2章節(jié)對(duì)其單獨(dú)詳細(xì)分析。
家居生活美學(xué)館“生活選集”：2016年12月24日，阿里與銀泰商業(yè)聯(lián)合打造的生活選集于杭州正式開業(yè)，面積達(dá)1200平米，分“顧客體驗(yàn)區(qū)”、“場景展示區(qū)”和“商品精選區(qū)”三大區(qū)域，融合珠寶、咖啡、音樂和圖書等元素，以三室兩廳一廚一衛(wèi)一書房的場景布局，撲面而來家的溫暖和舒適感，給客戶帶來極致的家居購物體驗(yàn)。
線上淘寶+線下銀泰的完美組合，為消費(fèi)者提供線上購買線下提貨以及線下體驗(yàn)線上購買送貨到家的多重購物體驗(yàn)。店內(nèi)設(shè)有淘寶熱銷家居品牌，并提供私人訂制服務(wù)。阿里的大數(shù)據(jù)、會(huì)員體系、ERP等技術(shù)支持，配合銀泰旗下29家百貨和20家購物中心（2016年），我們預(yù)計(jì)未來有望借助阿里線上資源和銀泰線下網(wǎng)點(diǎn)的深度合作，發(fā)展空間廣闊。
無人零售店“淘咖啡”：2017年7月8日，阿里無人零售計(jì)劃的第一個(gè)應(yīng)用場景“無人咖啡館”——淘咖啡亮相淘寶造物節(jié)，占地面積約200平米，可容納超50人，店鋪以淘寶橘為主，消費(fèi)者掃支付寶進(jìn)店，選購商品后直接放入包中或購物車，無需掏出手機(jī)，在出口處直接扣款；點(diǎn)餐區(qū)語音識(shí)別并自動(dòng)下單，顯示屏顯示人臉及取餐號(hào)和等待時(shí)間；虛擬商店攝像頭可識(shí)別人臉，自動(dòng)關(guān)聯(lián)淘寶賬戶，客戶可直接將商品拖入購物車。
淘咖啡項(xiàng)目主要由天貓技術(shù)團(tuán)隊(duì)和螞蟻金服IOT技術(shù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，現(xiàn)仍處于試驗(yàn)階段，整體體現(xiàn)的以是先進(jìn)技術(shù)提升線下運(yùn)營效率和購物體驗(yàn)，節(jié)約成本，同時(shí)使購物流程更便捷、更“無感”。比如，以計(jì)算機(jī)視覺技術(shù)、支付技術(shù)以及RFID技術(shù)代替人力成本，技術(shù)發(fā)展成熟并廣泛推廣后將大幅降低零售業(yè)的成本；其入口的實(shí)名認(rèn)證、虛擬商城可實(shí)現(xiàn)淘寶賬號(hào)的自動(dòng)關(guān)聯(lián)以及支付結(jié)算的人臉識(shí)別技術(shù)，創(chuàng)造幾乎“無感”的結(jié)算體驗(yàn)。
此外，阿里通過布局無人汽車超市、與萬豪酒店合作、攜手百安居等，進(jìn)一步擴(kuò)寬線下零售邊界。①阿里無人汽車超市預(yù)計(jì)最早將于2017年年底正式營業(yè)，消費(fèi)者可在天貓選中汽車后直接下單，利用支付寶付款，隨后在無人汽車店提車。支付寶還將聯(lián)手交通部門，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)打印車牌，車主自行選號(hào)后去交管所拿牌。并且芝麻信用在750分以上的用戶可瞬間通過貸款審核，首付10%，月供用支付寶繳納。
②阿里以合資方式與全球最大的酒店集團(tuán)萬豪合作，阿里的數(shù)字旅游平臺(tái)、無現(xiàn)金支付技術(shù)及電商和萬豪強(qiáng)大的線下資源、豐富的酒店行業(yè)經(jīng)驗(yàn)結(jié)合，進(jìn)一步強(qiáng)化其旅游業(yè)態(tài)。
③阿里與百安居攜手，以樣板間的形式做材料的展示和體驗(yàn)，阿里借助現(xiàn)場復(fù)刻技術(shù)和VR技術(shù)等，將線下場景搬到線上，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者逛天貓如同真實(shí)逛店的體驗(yàn)，帶來“所看即所得”的新奇購物體驗(yàn)。
專注社區(qū)服務(wù)的“天貓小店”：2017年8月，首家“天貓小店”于杭州開業(yè)，預(yù)計(jì)2017財(cái)年（2018年3月31日），阿里共開設(shè)10000家天貓小店，通過授權(quán)并對(duì)線下“夫妻店”進(jìn)行改造，結(jié)合門店輻射周邊，精準(zhǔn)定位，實(shí)現(xiàn)千店千面。店內(nèi)新增一組“天貓貨架”，放置專屬淘寶熱銷品，如百草味給天貓?jiān)O(shè)計(jì)的小包裝零食、迪士尼特許商品等。
背靠阿里，強(qiáng)大的商品品類、物流冷鏈技術(shù)實(shí)現(xiàn)包含生鮮熟食在內(nèi)的全品類布局，阿里零售通為天貓小店提供信息化、智能化的店鋪管理并提供賒購業(yè)務(wù)，且加盟條件對(duì)于一般夫妻老婆店而言并未過高。據(jù)搜狐財(cái)經(jīng)，未來阿里整個(gè)生態(tài)體系將陸續(xù)進(jìn)入小店，如阿里健康、飛豬、農(nóng)村淘寶、菜鳥驛站等，天貓小店可能成為集超市、郵局、旅行社、社區(qū)銀行等于一體的社區(qū)服務(wù)中心。
盒馬：數(shù)據(jù)化、規(guī)?；?、平臺(tái)化，樹新零售標(biāo)桿
2017年以來，關(guān)于盒馬鮮生的探討與分析已很多，或關(guān)乎阿里的豐厚資源與品牌背書，或關(guān)乎盒馬自身從單店虧損到盈利的迭代升級(jí)，或關(guān)乎同業(yè)基于新零售理念也紛紛推出新的零售業(yè)態(tài)。我們從最基礎(chǔ)的商業(yè)模式、盈利模型、新零售邏輯三個(gè)方面對(duì)盒馬展開分析，不力求測(cè)算完全精確，但盡數(shù)據(jù)詳實(shí)、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)之力，為進(jìn)一步探討盒馬模式提供些許干貨思考。
1、盒馬生鮮的“四不像”模式與優(yōu)勢(shì)
盒馬基于“吃”的場景定位，主打高復(fù)購率的生鮮和餐飲，配套超市雜貨，既提供定量小包裝和半成品，也可現(xiàn)場堂吃，滿足用戶一日三餐需求；從模式看，盒馬既是生鮮超市、便利店，又是餐飲店，也是送貨到家的電商品牌，即盒馬的“四不像”模式，該模式幾無對(duì)標(biāo)企業(yè)，更多體現(xiàn)的是對(duì)標(biāo)“消費(fèi)者需求”。
2016年1月盒馬首店上海金橋店開業(yè)，2017年1月寧波開店，6月北京開店，截至目前在上海、北京和寧波合計(jì)擁有13家門店；據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報(bào)道，盒馬西南首店貴陽店將于9月底開業(yè)，是與星力集團(tuán)合作項(xiàng)目，未來雙方將共同開拓重慶、四川、云南及貴州市場；預(yù)計(jì)盒馬在杭州、深圳首店也有望在年底前后開業(yè)。
我們預(yù)計(jì)，盒馬未來將結(jié)合自營與合資的兩種模式，在全國30多個(gè)城市開設(shè)2000家門店，在各省份或采取類似貴陽的合作形式，即輸出技術(shù)和模式以賦能零售合作伙伴。
我們對(duì)盒馬的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行了梳理，以數(shù)據(jù)化、規(guī)?；⑵脚_(tái)化為關(guān)鍵詞，即盒馬攜線上線下一體化的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，相對(duì)生鮮電商單一的線上配送，以門店為前置倉覆蓋最后三公里，大幅降低物流成本；進(jìn)而在單店商業(yè)模型跑通的情況下，以自營或合作的形式加快全國復(fù)制，同時(shí)以持續(xù)的技術(shù)迭代、流程優(yōu)化降低成本、提升效率，改善盈利。
我們認(rèn)為，盒馬作為阿里新零售的排頭兵，主要競爭優(yōu)勢(shì)在于：
（1）技術(shù)端，是盒馬最強(qiáng)的競爭優(yōu)勢(shì)：基于阿里大數(shù)據(jù)和研發(fā)能力，盒馬聚集了一批優(yōu)秀的專業(yè)人才（估計(jì)研發(fā)人員占比約半），其模式打造一開始即基于線上線下一體的物流體系，注重線上線下融合。
具體技術(shù)，運(yùn)用貼體技術(shù)包裝菜品保障新鮮度，運(yùn)用電子價(jià)簽、懸掛鏈、智能分揀算法等提高物流效率，用戶下單10分鐘內(nèi)分揀打包，保障3公里內(nèi)30分鐘送達(dá)；僅支持支付寶付款（也可現(xiàn)金代付），有利于拓展會(huì)員、搜集數(shù)據(jù)，同時(shí)結(jié)合阿里大數(shù)據(jù)可更精準(zhǔn)對(duì)消費(fèi)者畫像，逐漸構(gòu)建社區(qū)商業(yè)模式。
（2）供應(yīng)鏈端，盒馬部分海鮮、水果與天貓生鮮、天貓超市聯(lián)合采購，降低采購成本，比如美車?yán)遄?、波士頓龍蝦；推進(jìn)源頭直采，縮減中間環(huán)節(jié)，減少損耗，從而保持價(jià)格競爭力，比如估計(jì)其海鮮毛利率僅20%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均（約50%）。
（3）用戶端：①線下，結(jié)合供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)提供高性價(jià)比商品，且提供豐富的餐飲體驗(yàn)與線下活動(dòng)（比如廚藝比賽、親子活動(dòng)），圍繞消費(fèi)者需求精耕細(xì)作，增強(qiáng)用戶粘性。②線上，盒馬和淘寶會(huì)員體系打通，享淘寶首頁入口，線上流量成本低；基于阿里強(qiáng)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，結(jié)合區(qū)域消費(fèi)特征優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，同時(shí)推進(jìn)精準(zhǔn)營銷，提高轉(zhuǎn)化率。
此外，盒馬線上無起送門檻，且支持無理由退換貨，在提升購物體驗(yàn)的同時(shí)，有利于增強(qiáng)消費(fèi)者信任。常溫產(chǎn)品收貨日起7天內(nèi)、生鮮產(chǎn)品收貨日起48小時(shí)內(nèi)均可上門退換貨，鮮活配送產(chǎn)品當(dāng)面驗(yàn)收可退換。據(jù)億邦動(dòng)力網(wǎng)報(bào)道，盒馬上海首店金橋店每天的退貨率僅萬分之一。
進(jìn)一步，我們對(duì)比了盒馬（線上）與其他9家主要生鮮電商的用戶情況，其中：
盒馬、易果、京東到家與綜合電商APP重合度均超40%：盒馬和易果生鮮均背靠阿里，而京東到家背靠京東，可獲取綜合電商APP的流量支持。其中，7月盒馬與淘寶的重合活躍用戶數(shù)為28.5萬，占比盒馬68.8萬月活數(shù)的41%；易果生鮮與淘寶的重合用戶數(shù)為3.72萬，占比易果8.2萬月活數(shù)的45%；京東到家與京東的重合用戶數(shù)為84.8萬，占比其210.5萬月活數(shù)的40%。但因用戶獲取渠道多元化，該用戶重合度也不能完全反映綜合電商APP對(duì)旗下生鮮APP的導(dǎo)流支持。
2、盈利模型：測(cè)算4-8個(gè)月實(shí)現(xiàn)單月盈利，坪效5萬元/平米/年
我們對(duì)盒馬盈利模型測(cè)算主要基于實(shí)體超市同業(yè)的運(yùn)營指標(biāo)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合公開的新聞報(bào)道給予綜合判斷。比如，據(jù)新浪科技報(bào)告，“創(chuàng)始人侯毅表示，目前用戶購買頻率4.5次/月，坪效高達(dá)4.5-7.5萬元/平米，線上商品轉(zhuǎn)換率35%，線下開店、線上導(dǎo)流量模式現(xiàn)已基本跑通，未來有望進(jìn)一步加快擴(kuò)張步伐。線上訂單占比超過50%，營業(yè)半年以上的成熟店鋪更是可以達(dá)到70%，而且線上商品轉(zhuǎn)化率高達(dá)35%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商”，“第一家店，一年半實(shí)現(xiàn)盈利，第二家店，半年實(shí)現(xiàn)盈利”。
考慮到盒馬作為新零售業(yè)態(tài)的培育和迭代，我們分第1-4個(gè)月、第4-8個(gè)月、第8-12個(gè)月三個(gè)階段分別測(cè)算一家典型門店的盈利模型，并按算術(shù)平均加總計(jì)算全年盈利情況（但具體各門店的培育和盈利情況不一，仍需逐一分析）。我們的主要假設(shè)包括：
（2）收入結(jié)構(gòu)及毛利率：假設(shè)三個(gè)階段中，生鮮占比在50-52%之間略降，餐飲占比在20-30%之間提升，雜貨與進(jìn)口商品略降；假設(shè)生鮮得益于加強(qiáng)直采、控制損耗等，毛利率逐漸提升，其他品類毛利率穩(wěn)定；測(cè)算全年平均毛利率26%左右。
（3）人工費(fèi)用：假設(shè)店內(nèi)50人、配送100人（不包括第三方），人均一天配送30-40單（成熟門店可能更多），配送人員工資1萬元/月，店內(nèi)員工工資略低約7000元/月；假設(shè)自有配送人員滿負(fù)荷運(yùn)作配40單，一天按4000單計(jì)，超過部分啟用第三方，按對(duì)應(yīng)比例增加人工成本。
（5）折舊攤銷：假設(shè)單店投入5000萬元，其中3000萬元按5年攤銷、2000萬元按10年攤銷；此外假設(shè)其他費(fèi)用率為1%。
（6）不考慮總部的管理及初期投資費(fèi)用攤銷等；不考慮門店后續(xù)優(yōu)化改造投入。
3、盒馬的新零售邏輯：營造消費(fèi)場景，降低物流成本
從新零售的角度，我們認(rèn)為盒馬“四不像”模式的商業(yè)邏輯在于：
（1）營造消費(fèi)場景，實(shí)現(xiàn)引流：新消費(fèi)群體已度過單純追求價(jià)格階段，而追求品質(zhì)、個(gè)性化與體驗(yàn)，線下場景的打造愈趨重要，尤其是在線上流量成本高企階段，線下核心地段、優(yōu)質(zhì)物業(yè)的相對(duì)價(jià)值正在回歸和凸顯，其本質(zhì)上是營銷和引流的邏輯。這是盒馬鮮生的邏輯之一，也是京東開設(shè)3C體驗(yàn)店和京東之家，網(wǎng)易嚴(yán)選開酒店、小米開設(shè)小米之家等的邏輯所在。
（2）配送，最后1-3公里的價(jià)值：近年來，我們看到天天果園、本來生活等生鮮電商都在紛紛開設(shè)線下店或與線下門店結(jié)合，同時(shí)，盒馬鮮生以門店為依托，力求3公里半小時(shí)配送；永輝正在加速打造綠標(biāo)店、超級(jí)物種和會(huì)員店大中小相結(jié)合的店網(wǎng)體系，從而支撐其線上高效配送；京東也積極布局線下，參股了錢大媽等社區(qū)生鮮店。
這些案例及趨勢(shì)隱含著B2C生鮮電商的不經(jīng)濟(jì)，以及與線下門店結(jié)合的到家模式的邏輯合理性，也即：線上平臺(tái)引流、線下門店配送，實(shí)現(xiàn)商品的倉到店，而后店到最后1-3公里用戶，將大大縮短配送時(shí)間（1小時(shí)左右）和降低配送成本。
鑒于對(duì)線下消費(fèi)場景引流的討論相對(duì)較充分，我們以下重點(diǎn)對(duì)盒馬的第2條商業(yè)邏輯（即物流端）展開分析，其商業(yè)模式的跑通在一定程度上也證偽了生鮮電商，同時(shí)2016-2017年我們也看到了一批生鮮電商陸續(xù)倒閉或者轉(zhuǎn)型。
（1）生鮮電商冷鏈成本高企，進(jìn)入洗牌期
物流成本高企，生鮮電商面臨倒閉或轉(zhuǎn)型壓力。低流通率和較落后的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)導(dǎo)致長距離生鮮運(yùn)輸損耗率高居不下。純電商模式，按150元客單價(jià)、30%毛利率簡單測(cè)算，則毛利45元，而冷鏈物流對(duì)倉庫和車輛有特殊要求，投資建設(shè)和運(yùn)營成本遠(yuǎn)高于普通物流，每單物流成本至少40元甚至更高，毛利無法覆蓋所有營運(yùn)成本。
因此，傳統(tǒng)生鮮電商的單一線上模式在風(fēng)口過后，近年已開始面臨洗牌（表14）。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心統(tǒng)計(jì)，2016-17年有14家生鮮電商倒閉或者轉(zhuǎn)型，背靠光明集團(tuán)的菜管家多次被指“曇花一現(xiàn)”，現(xiàn)配送范圍僅限崇明島以外的上海地區(qū)；本來生活旗下“本來便利”也面臨收縮，并入本來生活網(wǎng)；前身為“正大天地”的美味七七初期發(fā)展順利，最終因資金流問題而暫停營業(yè)。
同時(shí)，有一批生鮮電商在積極轉(zhuǎn)型應(yīng)對(duì)，拓展業(yè)務(wù)模式（表15）。比如，“本來生活”首家線下旗艦店7月7日在成都開業(yè)，采用“線上+線下、餐飲+超市”模式；每日優(yōu)鮮首創(chuàng)前置倉模式，憑借全品類精選和最后 一公里 的“前置倉”布局，降低冷鏈成本的同時(shí)提升配送效率；天天果園雖2016年初試線下模式未果，但2017年3月入股上海城市超市，城市超市有望成為天天果園線下新的體驗(yàn)店，實(shí)現(xiàn)線上線下同品銷售； 一米 鮮與線下百果園合并，將采取雙品牌運(yùn)營策略，集聚雙方優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)線上線下融合。
（2）以中糧我買網(wǎng)為例，生鮮電商低毛利率、高費(fèi)用率，虧損20-30%
費(fèi)用率高企致虧損率超20%。公司收入保持快速增長，2015-1H2017年收入各14.64億、23.22億、15.81億，同比增長35.64%、58.57%以及37.4%。雖銷售費(fèi)用率逐年改善，但仍居高位（超20%），而毛利率僅6%-7.5%，致使經(jīng)營虧損率均超過20%。同時(shí)因稅前損失規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致凈虧損率高居不下，1H2017達(dá)53.5%。
（3）盒馬以“倉-店-用戶”覆蓋最后3公里，物流成本低于傳統(tǒng)生鮮電商
“倉-店-用戶”，降低成本、提升效率。生鮮電商的主要玩家包括背靠雄厚資本方或?qū)嶓w零售商的純電商、以順豐為代表的快遞企業(yè)、以京東為代表自有物流電商。其中，后兩者涉的邏輯在于依托成熟的物流體系和規(guī)模效應(yīng)，降低平均物流成本。比如，三通一達(dá)、順豐等主要快遞現(xiàn)基本完成全國布局，2016年終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)均超1萬家（表18），縣市級(jí)覆蓋率均超90%，京東、阿里等電商加快智能物流布局。
對(duì)于由實(shí)體零售商衍生的生鮮電商而言，通過“倉-店-用戶”模式，靠近消費(fèi)者布局線下門店，將線上訂單自動(dòng)分配到就近門店發(fā)貨，前店后倉的模式有利于降低倉儲(chǔ)配送成本，打通線上線下庫存，縮短原來從倉庫發(fā)貨的調(diào)撥周期，實(shí)現(xiàn)門店覆蓋三公里范圍內(nèi)最快半小時(shí)送達(dá)的高效率，大幅提升購物體驗(yàn)。
盒馬鮮生商業(yè)模式跑通，或隱含B2C生鮮電商的不經(jīng)濟(jì)。我們進(jìn)一步對(duì)我買網(wǎng)的費(fèi)用細(xì)項(xiàng)拆分，并對(duì)比盒馬鮮生的假設(shè)及測(cè)算值，以及永輝超市2016年的費(fèi)用率情況。選取三者主要是基于，我買網(wǎng)代表生鮮電商，盒馬代表線上線下融合的生鮮模式，永輝代表線下生鮮超市。
（A）我買網(wǎng)主要費(fèi)用率為物流、人工、廣宣費(fèi)，2016年費(fèi)用率各11.57%、6.65%和7.77%，合計(jì)占比銷售管理費(fèi)用率超80%；趨勢(shì)上，各項(xiàng)費(fèi)用率均逐年下降，帶動(dòng)銷管費(fèi)用率由2014年43%降至2016年32%，但相比于其7%左右的毛利率水平仍較高；
（C）永輝費(fèi)用率中，2016年人工、租金、水電費(fèi)用率各7.6%、2.75%、1.4%，運(yùn)費(fèi)僅0.9%（與線上占比較少有關(guān)），整體銷管費(fèi)用率17.17%，均顯著低于我買網(wǎng)和盒馬，因此與實(shí)體超市相比，生鮮電商實(shí)現(xiàn)盈利必須要求更高毛利率以覆蓋更高費(fèi)用率。
京東：自建物流與供應(yīng)鏈構(gòu)筑競爭內(nèi)核，線下多方布局
作為市場第二大電商巨頭，京東在依托自身龍頭資源的基礎(chǔ)上已多點(diǎn)布局：入股永輝超市、領(lǐng)投天天果園、與沃爾瑪戰(zhàn)略合作、攜手騰訊和百度、大力開展京東之家&京東專賣店、便利店，擬進(jìn)軍“無人值守自助迷你超市”，以通過實(shí)體門店帶動(dòng)體驗(yàn)與服務(wù)、供應(yīng)鏈效率、流量導(dǎo)入等實(shí)力的提升，打造成為“第四次零售革命”下的零售基礎(chǔ)設(shè)施提供商。
關(guān)于京東的新零售邏輯，我們認(rèn)為，京東的線下布局方向與阿里類似，雙方均涉及超市（特別是生鮮）和家電，均以便利店改造向夫妻老婆店輸出系統(tǒng)、拓展B2B，不同的是：京東無論是在傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的家電領(lǐng)域開設(shè)實(shí)體店，還是布局辦公室無人值守迷你超市，均將充分發(fā)揮物流優(yōu)勢(shì)，而阿里僅通過參股蘇寧間接觸達(dá)店面和物流資源；但京東在超市領(lǐng)域線下以合作為主（盒馬為阿里自營），并未形成線上線下完全融合的業(yè)務(wù)模式。
京東云集合“物理云”、“金融云”、“電商云”和“產(chǎn)業(yè)云”等板塊，可幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化、智能化。目前京東云已成為全球最大規(guī)模的docker集群之一，容器數(shù)量超20萬，日均處理10pb的數(shù)據(jù)，可服務(wù)用戶超2億人，連通華北、華東、華南和香港四地的數(shù)據(jù)中心。通過大數(shù)據(jù)分析，配合自然語音交互、圖像識(shí)別、OCR技術(shù)和區(qū)塊鏈追溯金屬等，創(chuàng)造出更加豐富的線上線下互動(dòng)場景，實(shí)現(xiàn)智慧營銷。
正是基于京東強(qiáng)大的物流倉儲(chǔ)體系，可以保證產(chǎn)品時(shí)效性，利于生鮮、快消品等配送，因此在新零售風(fēng)口下，京東大力布局超市、生鮮、便利店和無人值守貨架，基于不同消費(fèi)場景，精選適合品類，提供快速送達(dá)服務(wù)。截至2017年7月底，京東旗下新達(dá)達(dá)已和135家沃爾瑪超市和224家永輝超市合作，為消費(fèi)者提供一小時(shí)生鮮快遞服務(wù)。
2017年京東與沃爾瑪啟動(dòng)線上線下聯(lián)動(dòng)的大型促銷活動(dòng)“88購物節(jié)”，并宣布雙方實(shí)現(xiàn)用戶、門店和庫存互通。（A）用戶方面，采用聯(lián)合促銷形式，消費(fèi)者可在沃爾瑪全國400余家門店購物，掃碼領(lǐng)取京東滿減優(yōu)惠券；（B）門店方面，130余家沃爾瑪門店入駐京東到家，未來沃爾瑪將設(shè)有京東快遞自提點(diǎn)；（C）庫存方面，利用雙方在供應(yīng)鏈和后臺(tái)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，共享線上線下數(shù)據(jù)。例如，消費(fèi)者在京東商城購買商品，系統(tǒng)測(cè)算從沃爾瑪門店配送更為有效，則后臺(tái)將自動(dòng)給相應(yīng)門店發(fā)送指令，從沃爾瑪門店出庫打包。
京東便利店——5年百萬計(jì)劃，加強(qiáng)渠道下沉。2017年京東提出5年內(nèi)全國開設(shè)100萬家統(tǒng)一形象的便利店，其中一半門店設(shè)在農(nóng)村，有望進(jìn)一步增強(qiáng)京東在農(nóng)村地區(qū)的品牌滲透率和用戶粘性。便利店主營快消品，家電、3C等可支持部分出樣和代下單付傭模式，采用加盟，但無需支付加盟費(fèi)、管理費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)，僅收取“保證金”以約束店家銷售行為，京東提供貨源、品牌、模式和管理等支持。
其實(shí)早在2015年底，京東便宣布成立“新通路事業(yè)部”，將目光瞄準(zhǔn)夫妻老婆店，通過一站式購物平臺(tái)“京東掌柜寶”進(jìn)軍傳統(tǒng)分銷行業(yè)。和傳統(tǒng)渠道不同，京東掌柜寶的商品起訂數(shù)量低，活動(dòng)時(shí)9元/無活動(dòng)時(shí)79元即可送貨，且當(dāng)日或次日可達(dá)，同時(shí)，掌柜寶采用自營模式，憑借京東強(qiáng)大的議價(jià)能力，除進(jìn)貨優(yōu)惠外，還不定期推出“陳列獎(jiǎng)勵(lì)”，價(jià)格遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)進(jìn)貨渠道，目前使用掌柜寶訂貨的門店已達(dá)30萬家。
此外，品牌商紛紛通過“行者平臺(tái)”進(jìn)行品牌推廣，以寶潔為例，它更了解通過何種陳列和組合可以拉動(dòng)消費(fèi)，通過行者平臺(tái)省去中間環(huán)節(jié)，能讓處于最底端的夫妻老婆店參與到大品牌的營銷活動(dòng)中，促進(jìn)新型零供關(guān)系的產(chǎn)生與發(fā)展。
京東之家&京東專賣店——3C零售體驗(yàn)店。2017年6月18日，首家京東之家落地深圳，隨后迅速展店，截止2017年8月12日，在北京、上海、深圳等地開設(shè)21家京東之家和71家京東專賣店。京東方面表示，2017年底前將在全國開設(shè)超過300家的體驗(yàn)店，通過大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)定位，打造年輕化、多元化和社交化的消費(fèi)場景。
京東體驗(yàn)店以自營模式主打手機(jī)、數(shù)碼、電腦等3C產(chǎn)品，涵蓋家電、圖書等其他品類，并優(yōu)先供應(yīng)線上難搶的爆品，截止2017年6月底，SKU達(dá)1.48萬個(gè)?；贘DSmart系統(tǒng)，利用門店數(shù)據(jù)+京東平臺(tái)的購物數(shù)據(jù)，參考門店周圍用戶的歷史消費(fèi)數(shù)據(jù)等，打造千店千面，并結(jié)合店鋪客戶熱點(diǎn)圖等定期調(diào)整品類。此外，客戶可刷臉進(jìn)入，通過精準(zhǔn)識(shí)別人臉、性別和年齡等，針對(duì)消費(fèi)者推薦其可能感興趣的商品。
除沃爾瑪、永輝外，京東與大洋百貨等商場簽訂合作協(xié)議，未來京東3C零售體驗(yàn)館將入駐各大商場。通過聯(lián)手線下傳統(tǒng)零售巨頭，利用自身大數(shù)據(jù)等資源實(shí)現(xiàn)線上線下的深度整合，可以預(yù)見未來京東之家將覆蓋更廣的地域和人群，創(chuàng)造全新的購物體驗(yàn)。
擬進(jìn)軍無人值守自助迷你超市。據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》消息，2017年9月，京東旗下京東到家籌備無人值守的自助式迷你超市，定位辦公室零售市場。產(chǎn)品覆蓋員工在公司的日常零食需求，包含早餐、下午茶、加班餐等品類，同時(shí)提供員工生日專屬福利、極端天氣送溫暖等福利，企業(yè)只需提供擺放設(shè)備的地方，京東到家負(fù)責(zé)商品采購、定期補(bǔ)貨、配送等日常經(jīng)營，而貨架、冰箱等設(shè)備均免費(fèi)投放，無需押金。
我們認(rèn)為，無人值守零售基于較低流量成本、低人工和免租金等優(yōu)勢(shì)，在獲取物業(yè)許可的條件下能夠?qū)崿F(xiàn)快速鋪設(shè)；而設(shè)立在辦公區(qū)域，人群定位精準(zhǔn)，能最大程度的接近消費(fèi)者，挖掘辦公場景下的即時(shí)消費(fèi)需求。當(dāng)辦公室貨架鋪設(shè)到一定密度后，企業(yè)可用APP發(fā)展會(huì)員，將線下流量以導(dǎo)入線上，并擴(kuò)大線上商城品類、提供提前預(yù)售的“盒飯?zhí)撞?rdquo;等高毛利、剛性需求的產(chǎn)品。
我們預(yù)計(jì)，未來無人值守零售的競爭將圍繞效率展開，供應(yīng)鏈、物流能力強(qiáng)的企業(yè)有望占據(jù)領(lǐng)先地位；京東依托自有物流，可保證食品新鮮低價(jià)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)貨；供應(yīng)鏈方面，可依托自有京東超市物流或與線下零售商合作，從而攤薄配送成本。
此外，京東大舉進(jìn)入生鮮行業(yè)：成立京東到家、投資天天果園和錢大媽等生鮮水果企業(yè)、入股永輝超市，但京東到家是超市合作模式，在存貨管理和配送時(shí)效上弱于盒馬的自營模式；京東2017年初成立“秘密部隊(duì)”，專門用于籌備線下生鮮店，預(yù)計(jì)京東生鮮店最早將于2017年底落地。
小米&網(wǎng)易嚴(yán)選：引領(lǐng)電商品質(zhì)化升級(jí)，打造線下體驗(yàn)場景
1、小米：從手機(jī)到生態(tài)鏈，高性價(jià)比搶灘線下
小米2010年成立，專注互聯(lián)網(wǎng)營銷，以效率為內(nèi)核、用戶為中心，定位精品電商，專注而極致的產(chǎn)品目標(biāo)，口碑營銷模式，為前期小米的飛速發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2014年小米手機(jī)全球出貨量突破7000萬臺(tái)，一舉超過三星成為中國手機(jī)市場的領(lǐng)頭羊，小米網(wǎng)同時(shí)也成為繼阿里、京東之后的中國第三大電商平臺(tái)。
小米生態(tài)鏈：基于企業(yè)生態(tài)的智能硬件孵化器。隨著目標(biāo)群體的消費(fèi)力趨于飽和以及互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的日趨成熟，小米將目光投向“物聯(lián)網(wǎng)”，以“投資+孵化”的方式為生態(tài)鏈上的企業(yè)提供包括品牌、供應(yīng)鏈、渠道、投融資等全方位的支持，堅(jiān)持小米一貫的精品路線，以滿足80%用戶80%的需求；用最專業(yè)的團(tuán)隊(duì)去制造看似毫不起眼的家庭智能硬件產(chǎn)品。
截止2016年底，小米共投資77家企業(yè)，成功孵化4家獨(dú)角獸企業(yè)，30家企業(yè)發(fā)布200多款產(chǎn)品，小米手環(huán)、小米充電器、米家電飯煲等產(chǎn)品以極簡設(shè)計(jì)風(fēng)格、極高性價(jià)比，撬動(dòng)了中國制造業(yè)升級(jí)創(chuàng)新，2016年生態(tài)鏈?zhǔn)杖氤?50億元。
小米從“手機(jī)→手機(jī)周邊→智能產(chǎn)品→生活耗材”等方面全面布局產(chǎn)品線，“硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)”的模式、強(qiáng)大的生態(tài)鏈體系、線上線下低成本渠道的建設(shè)以及做到極致的產(chǎn)品和服務(wù)，未來有望發(fā)展成為自帶供貨的“精品超市”。
小米之家店面約200-300平米，店內(nèi)sku在200個(gè)左右，均為小米網(wǎng)和小米商城上高頻、復(fù)購率高的產(chǎn)品，涉及手機(jī)、電視、空氣凈化器、掃地機(jī)、智能臺(tái)燈、小米手環(huán)等小米及小米生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品。小米生態(tài)鏈的支持，爆品、顏值、和高性價(jià)的產(chǎn)品理念，以及線上線下同價(jià)的策略，小米之家獲得客戶的認(rèn)可，截止2017年8月底，線下店累計(jì)客流超1570萬人次，僅上海大悅城店一年銷售額達(dá)1.7億元。
此外，小米計(jì)劃未來發(fā)展快消品業(yè)務(wù)，將推出“小米精選”店，以自營產(chǎn)品圍繞生活方式進(jìn)行業(yè)態(tài)打造，定位精選的生活方式。
2、網(wǎng)易嚴(yán)選：精致主義+ODM+品牌+線下體驗(yàn)
我們之前在專題報(bào)告《網(wǎng)易嚴(yán)選，始于顏值，“衷or終”于品質(zhì)？20170722》中對(duì)網(wǎng)易嚴(yán)選進(jìn)行了詳細(xì)分析，主要觀點(diǎn)為：在消費(fèi)升級(jí)大背景下，網(wǎng)易嚴(yán)選立足精致主義，以O(shè)DM為“新中產(chǎn)”提供高顏值、高性比商品，建立“嚴(yán)選”模式，利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)和平臺(tái)支持，在用戶導(dǎo)入與保有、選品打造、供應(yīng)鏈搭建上都已建立一定護(hù)城河。雖面臨選品數(shù)量和質(zhì)量的博弈、ODM帶來的抄襲指責(zé)等，但我們看好其所代表的電商品質(zhì)化升級(jí)趨勢(shì)，未來線下布局有望加速。
網(wǎng)易嚴(yán)選2016年4月上線，半年注冊(cè)用戶3000萬，月流水達(dá)6000萬；2016年，網(wǎng)易的郵箱、電商及其他業(yè)務(wù)板塊收入80億，超過2015年兩倍，占總收入21%，估計(jì)嚴(yán)選GMV約4億；截至2017年5月20日，網(wǎng)易嚴(yán)選APP用戶保有量150萬，SKU約7000個(gè)，涵蓋家裝、居家、餐廚、服裝、洗護(hù)、嬰童等10大門類，92個(gè)細(xì)分品類。2017年初，丁磊給網(wǎng)易嚴(yán)選定下的目標(biāo)是2017年GMV達(dá)70億元，2018年GMV達(dá)200億元。
嚴(yán)選近期以酒店、生活體驗(yàn)館加快線下布局。為給消費(fèi)者帶來更為直接的產(chǎn)品體驗(yàn)，2017年8月嚴(yán)選與亞朵酒店合作的酒店于杭州開業(yè)，借酒店延伸嚴(yán)選商品的范圍和體驗(yàn)感，以住宿場景挖掘新的消費(fèi)增長點(diǎn)，與宜家、無印良品等樣板間不同，嚴(yán)選酒店是真正可以住的酒店，店內(nèi)標(biāo)配嚴(yán)選電動(dòng)牙刷、美容儀等產(chǎn)品，桌上的臺(tái)燈、床上的枕頭、被罩、床墊等也均來自嚴(yán)選，消費(fèi)者在入住酒店時(shí)便可下單同款產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)“所見即所買”、線下體驗(yàn)、線上同步購買的購物體驗(yàn)。
網(wǎng)易嚴(yán)選首家線下生活體驗(yàn)館坐落世紀(jì)聯(lián)華的“鯨選未來店”中，該店于2017年8月15日正式開業(yè)，面積約為2萬平米，集智能新科技、全球新鮮美食、潮人娛樂和精品居家等于一體。“鯨選未來店”的開業(yè)有望為嚴(yán)選線上引流，進(jìn)一步擴(kuò)大用戶群體。
3、米家有品VS網(wǎng)易嚴(yán)選
米家有品&網(wǎng)易嚴(yán)選，定位品質(zhì)電商。米家有品定位以品質(zhì)生活為中心的精品電商，網(wǎng)易嚴(yán)選立足精致主義，雙方均定位品質(zhì)電商。據(jù)極光大數(shù)據(jù)iAPP監(jiān)測(cè)，米家有品APP上線首月獲得40.5萬名用戶，雖與網(wǎng)易嚴(yán)選有一定差距，但隨著小米活躍用戶的導(dǎo)入，未來增速不可小覷。同時(shí)，米家APP和嚴(yán)選APP均采用極簡設(shè)計(jì)風(fēng)格，設(shè)計(jì)及商品的觀感十分相似，如8H多功能護(hù)頸枕、水洗棉四件套、最生活長絨棉吸水毛巾等。
關(guān)于嚴(yán)選與米家，我們從以下幾方面做簡要對(duì)比：
（1）網(wǎng)易VS小米：嚴(yán)選和米家出身都很好，嚴(yán)選背靠網(wǎng)易平臺(tái)，獲得網(wǎng)易海量流量、資金的支持；米家有品依托小米及生態(tài)鏈，提供產(chǎn)品、資源、技術(shù)等支持。
（2）品牌VS平臺(tái)：嚴(yán)選產(chǎn)品無論出自哪個(gè)制造商，均為“網(wǎng)易嚴(yán)選”品牌；而在米家有品上，除小米外，還有眾多小米生態(tài)鏈甚至非小米生態(tài)鏈的品牌，如8H、最生活、素士和Amazfit等。
（3）日用產(chǎn)品VS智能產(chǎn)品：嚴(yán)選更聚焦日用品，米家以智能產(chǎn)品為主，雙方在各自領(lǐng)域已牢牢占據(jù)一席之地。由于受眾不同，包裝和營銷也不同，嚴(yán)選更文藝有趣、宣傳軟文文藝范兒十足，而米家的宣傳則側(cè)重產(chǎn)品的智能性和科技感。
（4）爆款基因：小米和網(wǎng)易均有超強(qiáng)爆款基因，網(wǎng)易堅(jiān)持“網(wǎng)易出品，必屬精品”的思維，小米將全部資源集中打造一款產(chǎn)品的理念將爆款思維發(fā)揮到極致，打造小米手機(jī)、小米手環(huán)、小米電視盒子、小米空氣凈化器等系列產(chǎn)品，迅速占據(jù)提升市場份額。
實(shí)體零售商的新零售邏輯
關(guān)于新零售下實(shí)體店的價(jià)值在哪里？我們理解主要體現(xiàn)在：用戶與數(shù)據(jù)，營造消費(fèi)場景引流，最后1-3公里的配送價(jià)值（在前述章節(jié)已有所討論），同時(shí)也是電商布局線下的商業(yè)邏輯，體現(xiàn)的是：在新零售大勢(shì)下，無論是電商，還是實(shí)體零售商以何種形式創(chuàng)新何種業(yè)態(tài)，都是以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，最終引領(lǐng)行業(yè)向更高效率、更優(yōu)體驗(yàn)、更高性價(jià)比方向發(fā)展，受益的都是消費(fèi)者，新零售變革殊途同歸。
基于密集的網(wǎng)點(diǎn)資源、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和商品管理能力，實(shí)體零售商在逐漸布局線上（合作或自主研發(fā)）的同時(shí)，2017年以來更注重開發(fā)線下新業(yè)態(tài)，推進(jìn)超市、百貨、生鮮、餐飲、書店等多業(yè)態(tài)的融合創(chuàng)新，其新零售邏輯在于把握消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)，滿足中產(chǎn)客群對(duì)體驗(yàn)和性價(jià)化的消費(fèi)需求，增強(qiáng)集客能力。
永輝：超級(jí)物種迭代創(chuàng)新，合伙人機(jī)制保障效率
2017年關(guān)注度最高的新零售業(yè)態(tài)非盒馬和超級(jí)物種莫屬，前者背靠阿里，后者依托永輝，代表也引領(lǐng)著中國零售業(yè)線上線下龍頭的新零售布局。關(guān)于超級(jí)物種，我們?cè)?篇深度報(bào)告《站在新起點(diǎn)，邁入價(jià)值成長新階段20170419》、《我們?nèi)绾慰从垒x的空間、效率與估值？20170524》，以及后續(xù)調(diào)研和跟蹤報(bào)告中已有詳細(xì)分析。
關(guān)于云創(chuàng)板塊的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，無論是超級(jí)物種，還是會(huì)員店，我們認(rèn)為目前考量其凈利意義不大，而可從更中長期的視角來考察商業(yè)模式，即超級(jí)物種和會(huì)員店作為公司新零售模式的戰(zhàn)略布局，商業(yè)模式的探索、迭代與構(gòu)造比短期的盈利與否更具有戰(zhàn)略意義。經(jīng)營層面，雖云創(chuàng)上半年仍虧損，但考慮到公司優(yōu)秀的經(jīng)營管理水平，預(yù)計(jì)可未來虧損規(guī)模整體可控，對(duì)業(yè)績影響有限；同時(shí)可結(jié)合公司供應(yīng)鏈、合伙人制度、流程優(yōu)化等布局，全面考察公司中長期的成長性和盈利空間。
超級(jí)物種采用“超市+餐飲”形式，首店引入麥子工坊、鮭魚工坊、生活廚房等8種物種，各個(gè)工坊為獨(dú)立合伙人，獨(dú)立核算，超市柜臺(tái)鏈接廚房，短距離確保食材新鮮，基本是一日兩配，向顧客演示料理過程，增強(qiáng)體驗(yàn)感；店內(nèi)布局按照生活場景分類，既可直接購買新鮮食材，也可提供烹調(diào)服務(wù)，供消費(fèi)者直接在店內(nèi)和外圍區(qū)域享用。
福州已開業(yè)4家門店體現(xiàn)迭代優(yōu)化能力。結(jié)合城市和商圈特點(diǎn)，超級(jí)物種的各個(gè)工坊和品類可靈活組合，自有獨(dú)立的餐飲品牌、新鮮實(shí)惠的材料以及不斷調(diào)整的超市和餐飲的比重，持續(xù)迭代創(chuàng)新。比如，第2家門店萬象店除八大工坊外，新增擇物工坊、超級(jí)外賣兩大新物種；第4家門店省府店“24小時(shí)營業(yè)”，新增沙拉工坊、慢小活、生鮮優(yōu)品三個(gè)新版塊，進(jìn)一步提升消費(fèi)體驗(yàn)。
蘇寧：打造智慧零售新模式，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)改善
天虹：穩(wěn)步推進(jìn)數(shù)字化、門店升級(jí)、業(yè)態(tài)創(chuàng)新
便利店：新零售風(fēng)口的小業(yè)態(tài)大市場
新零售大勢(shì)下，哪些個(gè)股有機(jī)會(huì)脫穎而出？
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